Uavhengig av hva man måtte mene om byggematerialer og utforming, skinner operaen i Bjørvika, fra regnskapsførerens perspektiv, som gull blant gråstein.
Fjordbyen har nemlig vist seg å være en dyr fornøyelse: Deichmans hovedbibliotek ble 500 millioner dyrere enn budsjettert, og tre år forsinket. Munchmuseet sprakk med 488 millioner, og ble fire år forsinket. Bjørvika skole er ti år forsinket, og blir med et budsjett på 2.2 milliarder kroner Norges dyreste skole. Operahuset, derimot, ble fullført under budsjett, før tiden, og — ifølge finansdepartementets eksterne evaluering åtte år etter åpningen — med full måloppnåelse på alle punkter.
Ifølge Bent Flyvberg, forsker og forfatter av boken How Big Things Get Done, er dette eksepsjonelt. Ikke kostnadssprekkene, som er å forvente, men et vellykket prosjekt. I løpet av tredve år har Flyvberg nemlig laget en database med såkalte megaprosjekter over hele verden — løst definert som prosjekter med en kostnadsramme på over 1 milliard dollar.
Basert på dette datagrunnlaget har han laget statistikk over prosjektenes progresjon og måloppnåelse. Resultatene er entydige: Få fullfører innen kostnadsrammene, færre fullfører innen tidsfristen, og, ifølge Flyvberg, klarer bare 0.5 prosent det operaen klarte: Begge deler.
Flyvbergs diagnose er sammensatt. For det første er vi nemlig dårlige til å ta beslutninger i situasjoner med stor kompleksitet. Vi undervurderer sannsynligheten for at ting kan gå galt, og ikke minst konsekvensene dersom noe går galt. For det andre er det institusjonelle rammeverket ofte utformet på en måte som belønner dårlig planlegging.
Tidligere ordfører i San Francisco, Willie Brown, beskriver sin prosjektmetodologi som følger: «Du begynner med å grave et hull som er så stort at det ikke lenger er noe annet alternativ enn å skaffe pengene til å fylle det.» I How Big Things Get Done ønsker Flyvberg å koke ned sin erfaring og datagrunnlag i et sett med enkle, anvendelige råd, som en motgift mot de personlige og institusjonelle fallgruvene planleggeren ofte graver for seg selv.
Et tilbakevendende eksempel er kontrasten mellom Guggenheim-museet i Bilbao (på tiden, under budsjett) og operahuset i Sydney (10 år forsinket og 1300% over budsjett). Den viktige forskjellen var ifølge Flyberg at operahuset var den danske arkitekten Jørn Utzons første prosjekt, mens Frank Gehry, som tegnet Guggenheim-museet, allerede hadde mange års erfaring som arkitekt i store prosjekter Flyvbergs råd: Ansett en byggmester, med referanse til middelalderens katedralbyggere.
Flyvberg fremhever stadig at erfaring er den viktigste enkeltfaktoren for vellykkede prosjekter. Dette kan være relevant for spørsmål knyttet til dagens anskaffelsespraksis: Skal man bruke åpne arkitektkonkurranser, der små arkitektkontorer har lik sjanse til å vinne som alle andre, eller gå rett til store konsulentselskaper? Skal arkitektkonkurransene være todelt, med prekvalifisering? Og hvor mye skal løsningsforslaget vektes opp andre hensyn, slik som forventet gjennomføringsevne?
Da NRK nylig utlyste en konkurranse for nytt hovedkontor på Ensjø, favoriserte kriteriene store kontorer med mye erfaring, i tråd med Flyvbergs anbefalinger. Men Norske arkitekters landsforbund, som har jobbet for en mer åpen konkurranse, kan også trekke på Flyvbergs forskning: Hovedpoenget i boken er jo nettopp at store og komplekse ting — enten det er prosjekter, organisasjoner eller kontorer — er sårbare.
Små, samstemte team med en tydelig identitet er derimot et av elementene som, ifølge Flyvberg, øker sannsynligheten for et vellykket prosjekt.
Hoveddelen av How Big Things Get Done består av anekdoter fra prosjekter som Flyvberg direkte eller indirekte har vært involvert i. Dette er også bokens største svakhet, da den tidvis leses som en reklamepamflett for forfatterens egen konsulentvirksomhet. Samtidig inneholder boken noen råd som det ikke skader å bli minnet på: Løft blikket, skap et godt arbeidsmiljø, og hent inn folk med erfaring.
Hva ville Flyberg ha sagt om de mange budsjettsprekkene i Bjørvika? Han hadde kanskje foreslått å ta ett skritt tilbake for å stille seg spørsmålet Gehry alltid stiller sine oppdragsgivere — ikke «hvordan?», men «hvorfor?».